Por Mtro Alejandro Guerrero, enero 2024
Sharahí Zamudio, investigadora y consultora de liderazgo y ventas menciona que “en México el 80% de las empresas carece de líderes y sólo el 8% instrumenta programas de capacitación y entrenamiento directivo en sus equipos de trabajo, lo que disminuye productividad, resultados y expectativas hasta en 73% en las firmas que no catapultan el liderazgo.” El Economista.
Las dos principales limitantes para desarrollar el liderazgo en las compañías es la carencia de tiempo y dinero. El tercer factor por el que no se invierte en la capacitación del líder es que el mercado de formación y entrenamiento se concentra en habilidades clásicas que no responden a las actuales demandas del entorno VUCA, altamente volátiles, inciertos, complejos y ambiguos. Forbes México
Así, en muchos de los casos son los propios gerentes y directivos los que deben empezar a generar su propio desarrollo al margen de los presupuestos organizacionales. Es necesario entonces, crear alternativas de formación al alcance de todas las organizaciones, y que el principal valor de dicha formación sea en gran parte la responsabilidad del autodesarrollo. Si a estas soluciones se les añade un nivel de consciencia, apertura mental y capacidad de autocrítica que le permitirán al líder pasar de su capacidad de agrupar a las personas en torno a un objetivo, a influir, motivar y crear un sueño compartido. En un mundo VUCA donde influir es más importante que comandar.
Es sabido que en la actualidad muchas organizaciones se encuentran con grandes dificultades a la hora de afrontar los cambios que el mercado está marcando y adecuar sus equipos, en concreto a sus líderes, para conseguir los resultados esperados.
Revisemos entonces algunas cifras interesantes de liderazgo no solo en México y América latina, sino en el mundo.
Tras un estudio del Foro Económico Mundial, se concretó que un 86% de los encuestados coinciden en la existencia de falta de liderazgo en sus organizaciones por parte de los directivos.
El mismo Foro Económico Mundial identificó la falta de liderazgo como uno de los mayores desafíos actuales. Además, en la Encuesta del Talento publicada por Aon Hewitt se afirma que solo el 12% de los encuestados consideran a sus líderes eficaces en el cumplimiento de los objetivos de negocio y únicamente un 7% creen que cumplen con la tarea de retención del talento.
En este sentido, S&You, consultoría de Recursos Humanos especializada en la Selección de perfiles medios y ejecutivos, se advierte de la importancia de ayudar a los líderes a gestionar a sus equipos. Muchos de ellos han sido promociones internas, donde los conocimientos técnicos han premiado sobre sus habilidades de gestión de personas. Es por ello que cobra valor el hecho de acompañarlos en su desarrollo como líderes de confianza.
Covadonga San Martín, Consultora de S&You revela que “el principal error es que, en la mayoría de las organizaciones, los expertos técnicos y funcionales que desempeñan bien su trabajo se les propone para que lideren un equipo. Esto se debe a que avanzar en la carrera profesional generalmente significa pasar a la gestión de personas y “management”, incluso cuando el área de especialización de esa persona no está relacionada con la gestión de personas, pero en cambio no se les ayuda en el desarrollo de estas nuevas habilidades”.
“Muchas organizaciones no consideran suficientemente importante el llenar este vacío de capacidad de liderazgo con la formación necesaria para desarrollar expertos técnicos o funcionales en líderes cualificados. Si los directivos no aprenden estas habilidades, es probable que terminen con un rendimiento insuficiente y se sientan frustrados”.
No solamente es el líder que sufre las consecuencias de una mala o nula preparación como líder, también afecta directamente a las personas que se encuentran bajo su gestión. Al respecto veamos algunas cifras interesantes:
De acuerdo con una encuesta de Computrabajo, el 43% de las personas ha renunciado a un trabajo por malos liderazgos, una de las principales razones para dejar un empleo, por encima incluso de factores como el salario.
Por otra parte, OCC Mundial, DGV Group y Grupo Azimuth mencionan en un estudio entorno a este tema. Que el nivel de intención de renuncia más alto, con 69%, es en cuanto al nivel de satisfacción con el líder, los grupos con mayor porcentaje son el especializado (54%) y el aprendiz (53%), quienes, en particular, quieren estar en una empresa en la que tengan un liderazgo positivo.
Según este estudio, el mal liderazgo se encuentra entre los 10 factores más mencionados que inciden en la idea de “decirle adiós” a una empresa, el cuál fue mencionado por más del 40% de los empleados.
Las relaciones interpersonales y los estilos de liderazgo tienen un alto peso en las decisiones laborales de los trabajadores, incluso en su continuidad dentro de las compañías. Un estudio de Bumeran reveló que más de la mitad de los empleados pensó en renunciar por causa de un mal vínculo con su superior. Además, una amplia mayoría consideró que no necesariamente su jefe o jefa tiene las características de un mejor líder.
“El 52% de los argentinos pensó en renunciar a un trabajo por la mala relación que tienen o tenían con su jefe o jefa”, afirmó la compañía de recursos humanos Bumeran, con base a los resultados de su encuesta “Líderes o jefes”. La misma también arrojó que el 80% de los trabajadores cree que no siempre los jefes son los mejores líderes.
El estudio de Bumeran indagó también sobre las características que determina, según los empleados que participaron del relevamiento, que sus superiores sean identificados o no como líderes. Entre las respuestas, los tres rasgos más valorados fueron, de más a menos mencionados, la capacidad de trabajar en equipo, la predisposición a enseñar y, en tercer lugar, la inspiración que les generan para su desarrollo profesional.
En este sentido, el motivo más elegido para señalar a un jefe o jefa como líder fue “porque trabaja o trabajaba junto con el resto del equipo” con el 34% de las respuestas mientras que un 29% respondió “porque está o estaba dispuesto a enseñar y capacitar al equipo” un 16% contestó que “con su ejemplo los inspira o inspiraba a crecer profesionalmente”.
Por el contrario, quienes no perciben a su jefe o jefa como un líder indicaron que es “porque sólo da o daba órdenes y no dirige o dirigía al equipo” con un 24%, “porque no da o daba oportunidades de crecimiento personal” también con un 24%, “porque no motiva o motivaba al equipo” con un 21%, “porque impone o imponía su autoridad y es o era muy autoritario/a” con un 17%, y “porque supervisa o supervisaba las tareas y solo se hacía cargo de los éxitos” con un 14 por ciento.
Un dato interesante es que nivel mundial, solo 11% de los profesionales de Recursos Humanos dicen contar con candidatos sólidos para ocupar puestos de liderazgo, la tasa más baja en la última década, según un estudio de DDI.
En México, en cambio, el 54% de las empresas cree que existe una banca de sucesión sólida, una cifra mayor pero que no deja de suponer que prácticamente la mitad de las empresas no tiene un plan de desarrollo para líderes.
El 60% de los líderes a nivel mundial indica que al final del día se sienten sin energía, abrumados y agobiados. De ellos, 44% espera cambiar de empresa para avanzar en su carrera profesional, mientras que el 26% prevé renunciar el próximo año, según el informe, que incluyó respuestas de 2,102 profesionales de recursos humanos y 15,787 líderes de todo el mundo, tanto de primera línea, mandos medios, como senior y altos ejecutivos. En comparación, 24% de los líderes que aseguraron no estar agotados dijeron que tenían que irse de la compañía para avanzar en su carrera profesional.
“Perder líderes puede ser costoso y provocar que otros también decidan irse de la compañía. Comprender las expectativas de desempeño, la trayectoria profesional clara y sentir que su jefe directo se preocupa genuinamente por su bienestar son los factores principales que contribuyen al compromiso y la retención a largo plazo de los líderes”, Enrique Maldonado, líder de consultoría en DDI.
Finalmente, al conocer estas cifras la interrogante es, ¿cómo ayudar a las organizaciones y a los líderes a alcanzar el nivel necesario para cumplir las exigencias del entorno cambiante y de los propósitos de las organizaciones en las que colaboran sin sacrificar su propio bienestar y el de sus colaboradores?
